Холодова Екатерина: психолог в Челябинске лично и онлайн по всему миру
Эта статья написана для самого руководителя, а не про то, как управлять чужим состоянием. Речь пойдёт про человека, который отвечает за других и при этом истощён сам.
Оговорю сразу. Руководители обращаются за помощью позже всех и обычно в тот момент, когда состояние уже мешает работать. Причина не в характере, а в устройстве роли, и об этом ниже.
Дело не в количестве задач, хотя их обычно много.
Первое отличие, это плотность решений. Руководитель принимает десятки мелких решений в день, и каждое из них расходует ресурс, даже когда кажется незначительным. К вечеру способность выбирать заканчивается, и человек не может определиться с ужином после дня крупных решений.
Второе отличие, это ответственность за чужие результаты. Вы отвечаете за то, что делают другие, при этом влиять можете не на всё, и это сочетание изматывает сильнее прямой работы.
Третье отличие, это постоянный эмоциональный фон команды. Тревога, конфликты, недовольство и ожидания сотрудников приходят к вам, и держать это на себе приходится непрерывно.
Четвёртое отличие, это невозможность показать своё состояние. От руководителя ждут устойчивости, поэтому усталость приходится прятать, а спрятанная усталость никуда не девается.
Это, пожалуй, самая недооценённая часть. С командой поделиться нельзя, поскольку это подрывает опору для людей. С вышестоящими нельзя, поскольку это выглядит как несоответствие роли. Дома тема часто не находит понимания.
В итоге человек остаётся с нагрузкой один и постепенно перестаёт вообще говорить о своём состоянии. Дальше работает известный механизм, а именно непрожитое копится и выходит либо срывами, либо полным отстранением.
Руководитель отдела сказал, что за четыре года ни разу никому не говорил, что ему тяжело, и искренне считал это профессиональной нормой.
Скажу об этом прямо, поскольку многие считают такое положение своей личной особенностью. Оно является частью роли, а не признаком вашей замкнутости, ведь руководитель по устройству оказывается вне обоих кругов сразу. Из этого следует, что поиск хотя бы одного человека для честного разговора стоит считать рабочей задачей, а не проявлением слабости. Подходит коллега в схожей роли из другой компании, наставник или специалист, то есть тот, кто не входит ни в вашу команду, ни в ваше руководство.
Перечислю то, что обычно списывают на занятость.
Решения даются всё дольше, а раньше принимались быстро. Растёт раздражение на сотрудников, особенно на тех, кто задаёт вопросы. Появляется желание всё сделать самому, поскольку объяснять кажется дороже. Пропадает интерес к развитию направления, остаётся только поддержание. Растёт формальность в общении с командой. Возвращение к работе после выходных даётся тяжелее, чем раньше.
Отдельно назову признак, по которому состояние узнаётся точнее прочих. Это раздражение на людей, которые ни в чём не виноваты, а именно на команду, которая работает нормально.
Общий разбор признаков есть в статье про признаки и стадии выгорания.
Отдельная часть нагрузки, о которой почти не говорят, это чужие состояния. Недовольство, тревога перед изменениями, конфликты между сотрудниками, обиды после отказов. Всё это приходит к руководителю и требует переработки.
Здесь помогает одно различение. Отвечать за условия работы и за решения, это ваша задача. Отвечать за то, что каждый сотрудник чувствует, задачей не является и в принципе невыполнимо.
Из этого следует практическая вещь. Выслушать и учесть, это одно, а взять на себя чужое переживание, это другое, и второе истощает без всякой пользы для дела.
Причины повторяются от человека к человеку.
Убеждение, что усталость означает несоответствие роли. Отсутствие видимой нагрузки, ведь физически руководитель ничего тяжёлого не делает, и это мешает считать своё состояние обоснованным. Сравнение с подчинёнными, которым, по вашей же логике, тяжелее. И привычка решать проблемы, из-за которой собственное состояние воспринимается как ещё одна задача, требующая волевого усилия.
Уточню границу. Если остановиться мешает не объём работы, а внутренняя невозможность отпустить контроль и вина за отдых, речь идёт про другую тему, разобранную в разделе про трудоголизм.
Скажу об этом коротко и без управленческой теории, поскольку это касается вас напрямую.
Истощённый руководитель начинает управлять реактивно, то есть отвечать на срочное вместо того, чтобы задавать направление. Обратной связи становится меньше, а замечаний больше, ведь на похвалу тоже нужен ресурс. Решения откладываются, и неопределённость переходит к сотрудникам.
Дальше запускается круг. Команда работает хуже, вам приходится больше вмешиваться, нагрузка растёт, ресурс падает. Именно поэтому собственное состояние в этой роли перестаёт быть личным делом.
Уточню, чтобы это не прозвучало как ещё одно требование к вам. Речь не о том, чтобы добавить в список обязанностей пункт про самовосстановление, а о том, чтобы перестать считать своё состояние тем, что можно отложить на потом.
Начну с того, что бросать роль обычно не требуется, и решение об этом в любом случае принимаете вы. Пространство для изменений при этом есть.
Первое, сократить количество мелких решений. Часть из них можно передать, часть перевести в правила, чтобы они не требовали выбора каждый раз. Это разгружает заметно.
Второе, вернуть время без доступности. Хотя бы несколько часов в неделю, когда вас не могут прервать, причём поставленные в календарь, а не подразумеваемые.
Третье, найти место, где можно говорить о своём состоянии. Это может быть коллега в схожей роли, наставник или специалист. Одиночество в роли, это главный ускоритель выгорания у руководителей.
Четвёртое, перестать закрывать собой все дыры. Привычка подхватывать чужие задачи создаёт нагрузку, которую никто не назначал.
Пятое, восстановить базовое, а именно сон и паузы. Способность принимать решения зависит от ресурса напрямую, поэтому здесь речь идёт не про заботу о себе, а про рабочий инструмент.
Логика выхода разобрана в материале про то, как восстановиться после выгорания, а разбор рабочего контекста в статье про профессиональное выгорание. О работе со специалистом говорит статья про психолога при стрессе и выгорании.
Подробности обычно излишни, а вот честное обозначение объёма и приоритетов помогает. Команда чаще всего замечает изменения в руководителе и достраивает недостающее сама, причём не в вашу пользу.
Работать с тем, что внутри вашей зоны, а именно с передачей задач, с правилами вместо решений и с временем без доступности. Полностью это не решает, зато возвращает часть ресурса.
Потому что при истощении падает переносимость любых раздражителей, а команда находится ближе всех. Это признак состояния, а не отношения к людям. Разбор такой реакции есть в статье про раздражительность и срывы на близких.
Помогает, если он действительно без доступности. Отпуск с ежедневной проверкой почты не даёт системе сигнала отбоя, поэтому восстановления почти не происходит.