Холодова Екатерина: психолог в Челябинске лично и онлайн по всему миру
Сцена, знакомая многим. Человек в пятницу вечером развозит по домам документы, которые забыл отправить курьер. На вопрос о том, почему это делает он, начинает объяснять и на середине фразы обнаруживает, что объяснения нет. Просто если что-то где-то не сделано, это автоматически его.
Вот она, гиперответственность, в одной сцене. Не трудолюбие и не позиция руководителя, а внутренний закон, по которому всё несделанное в радиусе видимости притягивается к вам.
Ответственность, это когда вы отвечаете за своё, то есть за свои задачи, решения, обещания и их последствия. Граница прочерчена, и внутри неё вы надёжны.
Гиперответственность границу стирает. Человек начинает отвечать за то, что ему не принадлежит, а именно за чужие участки работы, за настроение руководителя, за атмосферу в коллективе и за результат всей компании сразу. Формальное распределение обязанностей при этом ничего не значит.
Отличить одно от другого помогает простой вопрос. Могу ли я на самом деле управлять тем, за что переживаю. Ответственность живёт там, где есть полномочия, а там, где полномочий нет, а переживание есть, начинается гиперответственность.
Она особенно мучительна именно из-за этого разрыва, ведь человек спрашивает с себя за то, чем не распоряжается.
Центральная опора этой конструкции, это уверенность в том, что всё держится на вас. Отпустишь, рухнет. Уедешь, встанет.
Предлагаю отнестись к этому не как к факту, а как к предположению, которое можно проверить, тем более что жизнь регулярно ставит такие опыты.
Вспомните, как вы болели, уезжали или были недоступны. Развалилось ли всё. Как правило, обнаруживается, что справились, пусть медленнее и не так изящно.
Открытие это двойное. С одной стороны, облегчение, с другой, укол, поскольку вместе с убеждением уходит и награда, то есть чувство собственной необходимости. Об этой второй стороне подробнее в материале про зависимость от похвалы и нужности.
Неумение делегировать является визитной карточкой гиперответственности, и держится оно на трёх основаниях.
Первое, это недоверие к исполнению, то есть сделают хуже. Иногда это правда, чаще завышенная планка, о чём материал про перфекционизм на работе. Вместе с тем даже там, где правда, хуже не означает недопустимо.
Второе, это цена объяснений, ведь быстрее сделать самому. В моменте так и есть, а на дистанции получается ловушка, поскольку сам означает навсегда сам.
Третье, самое глубокое. Отдать задачу означает отдать контроль над результатом, а отвечать по внутреннему закону всё равно придётся вам. Получается, что делегировать способен лишь тот, кто разрешил результату быть не своим, и вот этого разрешения обычно нет.
Корни почти всегда лежат в детстве, где ребёнку рано досталась взрослая ноша.
Старший, отвечавший за младших. Ребёнок, который был опорой не справлявшимся взрослым. Ребёнок в доме, где обстановка была непредсказуемой и приходилось следить за всем сразу.
Такие дети усваивают телом, раньше слов, что расслабляться опасно и что если не они, то никто. Подробный разбор собран в материале про причины трудоголизма.
Человек сказал, что впервые за пятнадцать лет уехал в отпуск без ноутбука и обнаружил, что за неделю ничего не сгорело.
Об этой стороне говорят реже, а она существенная.
Рядом с человеком, который берёт всё на себя, остальные постепенно перестают напрягаться. Не из вредности, а потому что смысла нет, ведь всё равно сделает он.
Дальше складывается замкнутый круг. Вы тащите, они расслабляются, вы обижаетесь на то, что никто не помогает, и тащите ещё больше, подтверждая их опыт.
Отсюда и неожиданный вывод. Возвращение чужой ноши по адресам работает не только на вас, но и на команду, поскольку возвращает людям их участки.
Проявления различаются, и полезно узнать своё.
У рядового специалиста это выглядит как постоянное подхватывание чужих задач и как невозможность уйти, пока не закончил кто-то другой.
У руководителя это выглядит иначе, а именно как перепроверка всего сделанного командой и как участие в задачах, которые давно переданы. Формально он делегировал, фактически продолжает делать.
У владельца дела или у фрилансера картина третья, ведь там граница отсутствует изначально и всё действительно на нём. Здесь особенно важно разделять вынужденное и добровольное, поскольку смешивают их почти все.
Общее во всех вариантах одно. Человек отвечает не за результат своей работы, а за то, чтобы нигде вокруг ничего не провисло.
Резкое отпускание здесь не работает, поскольку тревога вырастет и вы вернётесь к контролю с удвоенной силой. Работает постепенное сокращение зоны.
Уточню, что первое время это переживается тяжело, поскольку исчезает привычный способ снижать тревогу. Это ожидаемо и проходит по мере накопления опыта.
Практический путь собран в мини-хабе про то, как избавиться от трудоголизма.
Что хочется ещё сказать. Гиперответственность почти всегда воспринимается как черта характера, причём такая, которой отчасти гордятся. На деле это выученная реакция, и она поддаётся изменению, просто менять её приходится не убеждением, а практикой отпускания в мелочах.
Нет, речь не об этом. Вопрос в объёме, то есть отвечаете ли вы за своё или за всё подряд, включая то, чем не распоряжаетесь.
Разделять реальную неспособность и привычку опираться на вас. Во втором случае ваша подстраховка и есть причина, по которой навык у них не появляется.
Потому что контроль когда-то работал как способ снижать тревогу. Тревога при отпускании является ожидаемой реакцией на исчезновение привычного способа.
Отвечать за результат и делать всё своими руками, это совершенно разные вещи. Задача руководителя состоит в том, чтобы работа была сделана и чтобы у людей были условия её сделать, а не в том, чтобы выполнить её вместо них.