Перфекционизм на работе

Перфекционизм на работе принято записывать в достоинства. На собеседованиях его даже называют в ответ на вопрос о недостатках, причём кокетливо, то есть мой минус в том, что я слишком требователен к качеству. Начальство довольно, коллеги спокойны.

Расплачивается один человек, сам перфекционист. Письмо на пять строк он пишет сорок минут. Готовый отчёт перечитывает шестой раз, хотя менять там уже нечего. Задачу, которую можно закрыть к обеду, он шлифует до ночи.

Уточню границу темы. Здесь речь именно про рабочие задачи и про то, как заканчивать вместо бесконечной полировки. Если же вопрос шире и касается перфекционизма как свойства, эта тема разобрана в отдельном материале про перфекционизм, а связка с откладыванием дел в статье про перфекционизм и прокрастинацию.

Как выглядит рабочий перфекционизм

Проявлений несколько, и они довольно узнаваемы.

• Бесконечные проверки, при которых правки становятся всё мельче, а тревога перед отправкой не уменьшается.
• Невозможность отдать сырое, то есть показать черновик или промежуточный вариант выше сил.
• Растягивание простых задач, поскольку всегда есть что улучшить.
• Откладывание начала, ведь браться страшно, если заранее непонятно, получится ли идеально.
• Мучительная реакция на любую правку от коллег, даже мелкую и по делу.
• Невозможность делегировать, поскольку никто не сделает так, как надо.

Замечу, что при всём этом качество работы обычно и правда высокое. Проблема не в результате, а в его цене.

Сколько это стоит

Цена платится в нескольких валютах сразу.

Первая, это время. Разница между хорошо и идеально нередко составляет несколько часов, причём разницу эту замечаете только вы, а не заказчик и не руководитель.

Вторая, это силы. Постоянное напряжение перед отправкой изматывает заметно сильнее самой работы, и к вечеру человек оказывается выжат не объёмом сделанного, а тревогой вокруг него.

Третья, это сроки. Шлифовка съедает время у следующих задач, отчего человек постоянно догоняет собственное расписание и работает в вечном отставании.

И четвёртая, самая обидная. Идеально сделанная задача не приносит удовлетворения, поскольку внимание сразу переходит к тому, что можно было сделать лучше.

Что за этим стоит

Требовательность к качеству здесь давно перестала служить качеству и начала служить чему-то другому.

Чаще всего это страх ошибки, причём не рабочей ошибки, а того, что она сообщит о вас. В такой логике неточность в письме перестаёт быть неточностью и становится высказыванием о вашей пригодности.

Второй вариант, это страх оценки. Пока работа не отправлена, её никто не оценил, и потому шлифовка отчасти является способом отложить момент оценки.

Третий вариант, это правило заслуживания. Если ценность нужно зарабатывать, планка поднимается автоматически, ведь прежнего результата всегда оказывается мало. Об этом подробнее в материалах про достигаторство и про синдром отличника у взрослых.

Человек сказал, что четыре часа переписывал служебную записку, а руководитель прочитал её по диагонали и ответил одним словом.

Чем это отличается от требовательности к качеству

Разграничение полезное, поскольку никто не хочет работать плохо.

Требовательный человек знает, когда задача готова, поскольку у него есть критерий. Он способен остановиться, отправить и заняться следующим делом.

У перфекциониста критерия нет. Работа не заканчивается, а прерывается, причём чаще всего дедлайном или чужим требованием. Внутреннего сигнала о завершении не поступает.

Второе отличие в реакции. Требовательный человек воспринимает правку как информацию, а перфекционист как оценку себя.

Приёмы, которые помогают заканчивать

Работают довольно приземлённые вещи, и главное здесь не убеждение себя, а изменение процедуры.

• Назначать критерий готовности до начала работы, то есть заранее решать, что будет считаться достаточным.
• Ограничивать время на задачу, причём заранее, а не по ходу.
• Ограничивать число проверок, например двумя, и после второй отправлять независимо от ощущений и от того, что ещё можно улучшить.
• Отдавать черновики специально, начиная с задач, где ставки невелики и где правки не будут стоить дорого.
• Разделять задачи по требуемому качеству, поскольку служебная записка и презентация для клиента не требуют одинакового исполнения.
• Замечать, что происходит после отправки, и специально накапливать опыт того, что ничего страшного не произошло.

Последний пункт важнее остальных. Перфекционизм держится на предсказании катастрофы, а катастрофа не наступает, и вот эту разницу нужно замечать специально, иначе опыт не накапливается.

Почему это трудно заметить как проблему

Стоит сказать и об этом, поскольку перфекционизм редко приводит человека к разговору напрямую.

Первое, что мешает, это результат. Работа действительно сделана хорошо, и потому кажется, что метод оправдан, а цена просто издержки.

Второе, это одобрение. Окружение ценит качество и не видит, сколько часов за ним стоит, ведь потраченное время невидимо для всех, кроме вас.

Третье, это подмена понятий. Отказаться от перфекционизма звучит как согласие работать плохо, и потому человек защищает его как профессиональную позицию.

Помогает довольно простой вопрос. Заметил ли кто-нибудь разницу между тем вариантом, который вы отправили, и тем, который был готов на два часа раньше. Ответ обычно оказывается отрезвляющим.

Когда это связано с трудоголизмом

Связь здесь прямая, и работает она в обе стороны.

Перфекционизм удлиняет рабочий день, поскольку задачи не заканчиваются вовремя, и потому человек остаётся допоздна не по объёму, а по способу работы.

Одновременно он делает делегирование невозможным, а без делегирования нагрузка растёт сама собой, о чём материал про гиперответственность на работе.

Практический путь собран в мини-хабе про то, как избавиться от трудоголизма, а общая картина в статье про то, что такое трудоголизм.

Частые вопросы

Подытожим. Речь не о том, чтобы начать работать хуже, и никакой такой цели здесь нет. Речь о том, чтобы у работы появился конец, то есть чтобы вы сами решали, когда задача готова, а не ждали, пока вас остановит дедлайн или чужое требование.

Разве плохо стремиться к качеству

Нет, и речь совсем не об этом. Вопрос в том, есть ли у вас критерий достаточного и можете ли вы остановиться, когда он достигнут.

Что делать, если у меня работа с высокой ценой ошибки

Тогда часть проверок действительно необходима, и отменять их не нужно. Разбирать стоит другое, а именно проверки сверх регламента и тревогу, которая не уменьшается от их количества.

Почему после отправки становится хуже, а не легче

Потому что напряжение переходит в ожидание оценки. Помогает не дополнительная проверка, а накопление опыта того, что реакция обычно оказывается спокойнее ожидаемой.

Как делегировать, если действительно сделают хуже

Начиная с задач, где разница в качестве не критична для результата. Делегирование по сути является обменом небольшой части качества на время и устойчивость, и обмен этот на дистанции почти всегда оказывается выгодным.